Смещение центральной тенденции относится к склонности человека ставить большинству пунктов опроса среднюю оценку по шкале оценок.
Этот тип предвзятости чаще всего возникает при внутренних опросах, когда менеджеры должны оценивать своих сотрудников. Например, по 10-балльной шкале менеджеры могут поставить сотрудникам от 6 до 8 баллов по большинству категорий.
Менеджеры могут делать это, потому что они хотят избежать предоставления преференциального отношения к определенным сотрудникам или просто избежать негативной реакции со стороны сотрудников за то, что они ставят оценки на крайних концах шкалы.
Этот тип предвзятости встречается реже, когда клиенты заполняют опросы для компании, потому что ставки ниже.
Клиенты не оценивают напрямую людей, которых они знают и с которыми общаются ежедневно, поэтому они более склонны ставить чрезвычайно высокие или крайне низкие оценки, когда чувствуют в этом необходимость.
Проблема смещения центральной тенденции
Есть две проблемы, вызванные смещением центральной тенденции:
1. Данные могут быть неточными.
Если менеджеры оценивают каждого сотрудника в середине рейтинговой шкалы просто потому, что боятся давать чрезмерные оценки, это означает, что данные, собранные в ходе опроса, будут неточными и не будут отражать реальную производительность сотрудников.
2. Данные будут бесполезны.
Если менеджеры оценивают каждого сотрудника в середине рейтинговой шкалы для каждой категории, то производительность всех сотрудников будет казаться в основном одинаковой. Это затрудняет определение лиц, которые должны быть повышены в должности или должны получить премию.
Как избежать смещения центральной тенденции
Есть три способа избежать смещения центральной тенденции в опросах:
1. Не требуйте от менеджеров обоснования своих оценок.
Иногда менеджеры не хотят ставить оценки в нижней или верхней части шкалы просто потому, что от них требуется предоставить обоснование для необычно низких или высоких оценок.
Не требуя от менеджеров обоснования своих оценок, они с большей вероятностью будут честны в отношении того, следует ли оценивать сотрудника выше или ниже, потому что им не нужно выполнять дополнительную работу по предоставлению обоснования.
Преимущество этого подхода заключается в том, что вы, скорее всего, получите более точные данные, но недостатком является то, что вы на самом деле не понимаете причин особенно низких или высоких оценок.
2. Разрешить ранжирование.
Вместо того, чтобы просить менеджера поставить оценку от 1 до 10 для каждого отдельного сотрудника по общей производительности, вы можете вместо этого попросить его ранжировать сотрудников от наименее продуктивных до наиболее продуктивных.
Это заставит менеджеров идентифицировать низкопродуктивных и высокопродуктивных сотрудников просто потому, что не каждый сотрудник может быть наименее продуктивным или наиболее продуктивным.
3. Убедитесь, что вопросы понятны.
Еще один очевидный способ избежать систематической ошибки, связанной с центральной тенденцией, — убедиться, что вопросы опроса ясны. Часто, когда вопросы неясны, менеджеры просто присваивают средний рейтинг, потому что они не уверены в заданном вопросе.
Например, рассмотрим следующий опрос с неясными вопросами:
- Насколько ответственен сотрудник X по шкале от 1 до 10?
- Как бы вы оценили лидерство сотрудника X по шкале от 1 до 10?
Теперь рассмотрим пересмотренный опрос с четкими вопросами:
- Оцените ответственность сотрудника X по шкале от 1 до 10, где 1 означает, что он никоим образом не несет ответственности, а 10 означает, что он полностью отвечает за свои действия и свою работу.
- Оцените лидерство сотрудника X по шкале от 1 до 10, где 1 означает, что он никогда не брал на себя руководящую роль в проекте и не проявляет каких-либо лидерских качеств, а 10 указывает на то, что он всегда берет на себя роль лидера и проявляет лидерские качества в проекте. все проекты по мере необходимости.
Пересмотренный опрос, скорее всего, даст точные данные, потому что они гораздо яснее показывают, за что менеджер должен давать оценки.